Vous encadrez une équipe de cinq personnes. L'un de vos collaborateurs arrive systématiquement en retard et l'ambiance se dégrade. Que faites-vous ?

Le jury sait que vous n'avez peut-être jamais encadré personne. Ce qu'il teste, c'est votre réflexe : prenez-vous le problème ou le faites-vous remonter ? Le défaut le plus souvent relevé par les jurys des ISP est le renvoi systématique de la décision au supérieur hiérarchique ou aux RH. Évitez-le dès la première phrase : « C'est mon équipe, c'est à moi de traiter. »

1. Qualifier la situation avant d'agir. Commencez par objectiver. Depuis quand ? Quelle ampleur ? Quelles conséquences concrètes sur le service : permanence d'accueil non tenue, réunions décalées, collègues qui compensent ? Vous ne parlez pas d'une impression, vous parlez de faits. Ensuite, vous cherchez la cause, sans la présumer. Un retard répété peut cacher une difficulté personnelle, un problème de santé, une garde d'enfant, un trajet devenu impossible, ou un désengagement. Le diagnostic conditionne la réponse. Dans le même temps, vous relisez le cadre : le règlement intérieur du service, les horaires fixés par le chef de service, les plages variables s'il existe un dispositif d'horaires aménagés, et le principe statutaire selon lequel l'agent consacre l'intégralité de son activité professionnelle à ses fonctions.

2. Décider et agir : l'entretien individuel. Vous recevez le collaborateur, seul, dans un bureau fermé, sans annonce publique. Vous posez les faits, vous écoutez, vous rappelez la règle et ce qu'elle implique pour les quatre autres. Puis vous fixez un objectif clair et une échéance : retour à la ponctualité sous un mois, avec un point hebdomadaire. Si la cause est légitime, vous proposez une solution dans le cadre réglementaire : aménagement temporaire d'horaires, télétravail un jour par semaine, orientation vers le médecin de prévention ou l'assistante sociale. Si la cause est un désengagement, vous le dites : la progressivité est votre règle, mais elle a une fin. Un rappel oral, puis un rappel écrit, puis, en cas d'échec, une saisine de votre hiérarchie pour envisager une procédure disciplinaire, dont la première sanction est l'avertissement. Vous informez votre supérieur dès ce stade, non pour qu'il décide à votre place, mais parce qu'un manager loyal ne cache pas une difficulté qui dure.

3. Reprendre l'équipe en main. L'ambiance se dégrade : vous traitez aussi le collectif. Lors de la réunion de service suivante, vous rappelez les règles communes de fonctionnement, sans désigner personne. Vous remerciez ceux qui ont compensé. Vous rendez compte à votre hiérarchie de la situation et de votre plan. Exemple à mobiliser : dans un service d'état civil d'une mairie ou un guichet de préfecture, un agent absent à neuf heures signifie une file d'attente d'usagers, donc une faute de service public, pas seulement un souci interne.

Concluez sur un principe : l'équité entre les membres de l'équipe est la condition de votre autorité. Tolérer un retard chronique, c'est pénaliser quatre personnes ponctuelles.